A
Consultora como indutora de negócios Angelo Vian
A empresa de consultoria
tem estado historicamente a reboque de iniciativas do Estado e de empreendedores
privados. São esses os agentes que convocam
a consultora para buscar soluções
de engenharia e arquitetura para os seus empreendimentos.
As
mudanças profundas
no mercado, com a drástica redução
dos investimentos públicos, e o surgimento de novos atores privados
não
habituados ao uso da consultoria na orientação de seus investimentos,
estabelecem uma crise sem precedentes no setor.
Mas toda crise traz consigo ameaças e oportunidades. O desafio diante
da crise é saber neutralizar as ameaças e aproveitar as oportunidades.
Neste novo cenário, a consultora descobre o seu potencial para a geração
de negócios, através de parcerias inovadoras, aprendendo a assumir
o papel de protagonista na formação de grupos capazes de
viabilizar empreendimentos privados ou concessões de serviços
públicos.
Cabe indagar se as empresas estão preparadas para exercer esses novos
papéis.
No Brasil as décadas de 70 e 80 foram caracterizadas por uma profunda
se não total influência do Estado na condução
da economia do Pais.
O Estado se considerava responsável pela satisfação dos
anseios da sociedade brasileira e se identificava como empreendedor "titular"
nos diversos setores da economia, verdadeiro e praticamente único
"indutor" dos "negócios" no país.
O "Governo" empreendedor tomava todas as decisões estratégicas
e determinava o que deveria ser realizado e como deveria ser executado.
As Empresas Consultoras eram incumbidas de apresentar as mais apuradas
soluções tecnológicas para a realização
dos empreendimentos, sendo, na maioria dos casos, reconhecidas nos contratos
despesas
com treinamento
e atualização dos seus técnicos, ou aceitos adicionais
de custos para parcerias com empresas detentoras das tecnologias necessárias.
Naquela época, então, as Consultoras tinham um papel somente secundário
na definição do empreendimento enquanto negócio, mas tinham
todas as condições de realizar os projetos básicos e de
detalhamento baseados nas mais atualizadas e apuradas técnicas
internacionais.
Como resultado o Brasil chegou à segunda metade da década de '80
com um parque de Empresas de Consultoria altamente capacitadas tecnicamente,
mas totalmente dependentes dos "gordos” contratos com o
Estado e suas organizações. Mostravam-se entretanto bastante carentes,
na sua maioria, do espirito empresarial necessário para assumir iniciativas
em um cenário diferente, no qual o Estado não se apresentasse
mais como empreendedor.
Por outro lado as distorções não tardaram a aparecer: Do
lado das organizações governamentais, as distorções
começaram a se manifestar quando as empresas estatais tentaram ocupar
o espaço das consultoras conseguindo seduzir os seus melhores técnicos,
sobretudo na base da tão ambicionada estabilidade de emprego e dos benefícios
indiretos propiciados pelas Fundações generosas e maternais por
elas mesmas criadas.
Do lado das consultoras as distorções se manifestaram no crescimento
exagerado das estruturas administrativas e na perda de objetividade na condução
dos projetos; o interesse de venda dos "pacotes" de homens-horas se sobrepôs
ao objetivo primário da realização de projetos, como produtos
técnicos da melhor qualidade.
Ambos os lados perderam: as estatais não substituíram as consultoras
e as consultoras ficaram desfalcadas, empobrecidas, e muitas vezes até mesmo
desacreditadas.
Muitas estatais, infladas e naturalmente pouco eficientes, perderam o rumo
da objetividade técnica, inclusive devido a tendência de privilegiar
objetivos "politicos" que predominou nas suas administrações.
Neste quadro, pressionado por dívidas impagáveis, sem mais recursos
disponíveis e com as fontes de captação totalmente exauridas,
o Estado se retirou do seu papel de empreendedor pelo menos nos mais importantes
setores industriais, começando pela Siderurgia, logo pela
Petroquímica, Telecomunicações, Energia Elétrica,
Petróleo & Gás etc.
As consultoras brasileiras precisaram repensar o seu papel neste novo contexto,
de braços com outros atores, associando-se a investidores e empreendedores
e com outros desafios a serem vencidos além da necessária recomposição
da capacitação técnica nos seus campos de atuação.
De fato todos podem observar o quanto são profundas as mudanças
no cenário da atuação da Consultoria de Engenharia..
O setor público representava cerca de 80% do seu mercado e não
exigia das Empresas de Engenharia ações pro-ativas de busca
de contratos.
A rotina tinha sido, nas últimas décadas, o acompanhamento
atento da publicação de editais, e o preparo de propostas para
participar de licitações públicas.
No novo cenário, os serviços contratados pelo setor público
tendem a ser de natureza diferente, inclusive porque o papel do Estado é agora
essencialmente diferente.
De empreendedor e indutor de negócios, o Estado passa a atuar mais como
regulador ou, no máximo, como indicador de oportunidades, sem interferir
no processo de viabilização dos investimentos e sem diretamente
participar dos mesmos, se não através dos seus órgãos
financeiros de fomento.
Nesse novo cenário, surgem, então, novas oportunidades de atuação
para as Empresas Consultoras no setor público, até então
inexistentes ou pouco desenvolvidas: o preparo de processos de privatização
e concessões, o monitoramento de desempenho das concessionárias
e o gerenciamento de programas de governo. Os órgãos públicos
finalmente
descobriram que, em nome da eficácia, eficiência e objetividade,
é melhor contratar essas atividades com empresas privadas, inclusive
para neutralizar, a nível operacional, perniciosas influências
políticas.
No setor privado, Consultoras passam a prestar serviços para empresas
agora privatizadas e para concessionárias de serviços públicos.
Mas o setor privado não publica editais. Em geral o setor privado aceita
“boas propostas para bons negócios".
Não quer perder nem dinheiro nem tempo e, sobretudo, não quer
perder de vista aquele que é o seu objetivo, o seu "core business".
Ao setor privado interessa o "fim". Os meios são analisados somente para
se ter certeza de que o "fim" será alcançado com a economia
e confiabilidade previstas.
Se possível, o setor privado quer participar do "negócio" em uma
fase em que este seja já bastante avançado na sua elaboração,
para reduzir os custos e os riscos do seu envolvimento.
Em outras palavras, em principio, o setor privado quer ser o "indutor"
do "negócio" somente no sentido de explicitar as suas necessidades e
exigências, identificando no máximo os parâmetros funcionais
considerados satisfatórios e definindo claramente as responsabilidades,
mas evitando, o quanto possível, assumir o papel de empreendedor contratante,
exercitado antes pelo Estado.
Abre-se um possível novo espaço para as consultoras brasileiras,
espaço que as mais qualificadas consultoras do primeiro mundo já
estão ocupando faz tempo.
As Empresas de Engenharia são desafiadas a desenvolver ações
de marketing e prospeção de mercados a que não estavam
habituadas.
Torna-se indispensável uma postura pro-ativa. A empresa tem que tomar
a iniciativa de identificar oportunidades não anunciadas, apresentar-se,
demonstrar de forma criativa a sua capacidade para atender plenamente ao cliente
potencial. Terá que criar uma relação de confiança
que em grande parte se funda no relacionamento interpessoal,
o que é dispensável na fria relação que se estabelece
no simples atendimento à convocação de um edital de licitação.
Visando o "negócio", tem que ser encontrada, organizada e apresentada
uma solução integrada considerando todos os aspectos envolvidos:
técnicos, financeiros, econômicos, institucionais, operacionais
etc..
Nascem soluções B.O.T, B.O.O. e outras mais ou menos equivalentes.
Quando o cliente privado contrata, não costuma contratar como o fazia
o setor público. Não contrata um projeto para depois contratar
a execução das obras. Prefere comprar pacotes.
Quer o seu empreendimento pronto, em funcionamento, com operadores treinados
e garantia de manutenção. Tornam-se comuns os contratos do tipo
“turn-key”.
Na maioria dos casos são necessários parceiros para viabilizar
esses empreendimentos. Surgem então oportunidades de associações
de Empresas de Consultoria com empresas de outros setores, construtoras, investidores,
financiadores que, parceiros no negócio, constituem a cadeia produtiva
necessária para viabilizar um empreendimento e inclusive assumir os
riscos do mesmo.
Abre-se neste ponto a discussão sobre a partilha das responsabilidades
e riscos.
A Consultora não tem patrimônio compatível com o porte dos
empreendimentos, mas a boa ou má qualidade dos seus projetos ou gerenciamento
é decisiva para o êxito ou fracasso do negócio, ou mesmo
por acidentes decorrentes de erros de projeto. A questão dos seguros
de performance ainda está mal resolvida para esse tipo de participação
e parceria da Empresa de Engenharia.
Abrem-se, nesta nova configuração da atividade da Consultora,
a oportunidade, às vezes vantajosa, das parcerias com empresas de Consultoria
estrangeiras, sejam Consultoras, sejam empresas de outros setores ou investidores.
Nessas parcerias podem ser estabelecidos mecanismos eficientes de transferência
e absorção de novas tecnologias, em muitos casos de mão
dupla. De fato o domínio da base tecnológica na qual está
conceituado o empreendimento é solutamente
essencial não somente para seu êxito técnico, mas também
para a certeza da sua competitividade e da confiabilidade da sua operação.
E não é necessário para isto deter no acervo da própria
consultora experiências especificas na aplicação da tecnologia
em questão.
O fundamental é a participação efetiva de um "parceiro
tecnológico" com familiaridade e prática em empreendimentos
similares.
A partir da experiência dessas variadas formas de parcerias, algumas Consultoras
já partem para o passo mais avançado dessa evolução
da atividade do setor. Assumem o protagonismo na geração de
novos
negócios. Nada impede essa iniciativa, se a Empresa de Engenharia encontra
respaldo financeiro adequado, através de associação com
bancos ou fundos e mesmo seguradoras. Se assume esse protagonismo, cabe-lhe
a iniciativa de constituir o grupo que realizará o empreendimento, montar
o respectivo “project finance”, conformando o
consórcio e dele participando. Pode mesmo atuar como “main contractor”,
subcontratando construtoras ou montadoras para a execução do
empreendimento, sob seu gerenciamento e responsabilidade.
Nota-se porém que a atuação como "main contractor" ou como
líder de E.P.C. já foge bastante do "core business" de uma empresa
de consultoria, resultando em uma atividade empresarial mais abrangente, mais
próxima daquela de um verdadeiro empreendedor.
São conhecidas as empresas que já assumem esse protagonismo na
geração de negócios, naquelas diferentes formas de parceria.
As concessões de serviços públicos são um campo
em que essas parcerias podem surgir da iniciativa e protagonismo da Consultora.
Mas outros empreendimentos privados podem nascer da capacidade da empresa em
vislumbrar a viabilidade de responder a uma determinada demanda da sociedade,
ou de clientes potenciais. Assim poderá tomar a iniciativa de modelar
uma solução e “vendê-la” ao investidor ou ao poder concedente,
demonstrando, conforme o caso, a lucratividade, segurança de retorno
do investimento, garantia de satisfação de demanda da população
e oportunidade de realização do empreendimento.
Cabe destacar, nesse novo cenário, a criação das Agências
Reguladoras: ANEEL, ANP, ANATEL, ANT, ANA e outras que vão surgindo a
níveis estaduais e municipais. Nessas agências são identificadas
as demandas da sociedade. Nelas se configuram as oportunidades de negócios
e são desenhadas as modalidades de envolvimento da iniciativa privada
para a sua realização. O estreito relacionamento da Consultoria
com essas agências é um apoio efetivo e valioso ao próprio
desempenho das suas atividades e, ao mesmo tempo, o mapeamento de que a Consultora
precisa
para tomar a iniciativa de gerar seus próprios negócios.
Se as empresas de consultoria tiverem sucesso em consolidar este papel, se
conseguirem demonstrar a importância do seu envolvimento na própria cadeia
produtiva de cada setor, certamente representarão um elo fundamental
e virtuoso do circuito indutor dos negócios destinados a ter sucesso.
E uma vez consolidada esta posição no país as Consultoras,
reconhecidas e respeitadas, poderão pensar em exercer o mesmo papel de
descobrir oportunidades e ser indutoras de "negócios" também fora
do Brasil.
Para tanto certamente as experiências e os resultados já obtidos
no Brasil representarão credenciais essenciais para promover com
sucesso soluções integradas brasileiras.
A evolução da postura das consultoras brasileiras no mercado externo
não será porém suficiente se não for companhada
por uma equivalente mudança de atitude dos outros elos da cadeia produtiva,
incluindo os órgãos de apoio institucional, os bancos financiadores
e as próprias empresas de bens e serviços envolvidas.
Neste cenário de parceria competitiva, resulta de fundamental importância
a conscientização de que o segmento da consultoria de engenharia
e arquitetura pode e deve ser considerado pelos articuladores da política
de exportação de bens e serviços brasileiros, como válido
alavancador de negócios no exterior nos setores em que sua competência
e experiência sejam amplamente consolidadas e comprovadas no País.
Diante desse quadro exposto, surgem como prioridades, hoje, para as empresas
e suas associações, a capacitação dos empresários
para um desempenho seguro e inteligente nessas novas e promissoras formas
e
áreas de atuação. Também para o domínio
de ações de marketing especializado, bem distinto do marketing
de bens, produtos e outros serviços. Esse é hoje o desafio
principal, o “core challenge” da
Consultoria brasileira.
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